【佛山陶瓷网】如何管好瓷砖经销商

    如何管好瓷砖经销商

如何管好瓷砖经销商此战市场呼唤“营销专家”式的经销商。

其原因有两点：一是市场大环境，还难以造就出这类经销商。

因厂商之间难以建立足够的信任，两者之间既合作，又抑制。

即使出现销售额十个亿以上的超大规模的经销商，难只是规模的扩大，其职能并未发生根本性的改变。

替别人产品做市场，总觉得是别人做嫁衣。

所以一些经销商挖到了第一桶金后，不是往上游发展，自己开发产品。

以前那种店们一开，财源滚滚来的机会已一去不复返了。

经销商在处于每天繁杂的工作中，遇到各种各样的经营管理中的难点。

归其类主要以下十大方面：一、经营方向：做产品专家，还是做渠道专家？

经销商如何充分利用自己的资源优势，将其转化成竞争优势。

每一位经销商都在承受着市场的积压，同行的竞争。

在与厂家，与同行间，与零售终端，与分销商之间存在着利益的搏弈。

在每一轮回的搏弈之中，都在拷问着经销商你手上有多少张牌让你取得最终的胜利。

经销商取得行业内的优势，基本方式有二：一是成为某一品项的专业户，销售专家。

就如我们平时在市场商常常见到的：牛奶大王，食用油大户等。

弊端也很明显：一行业内的风吹草动都会给经销商带来伤害。

做渠道专家的优势为：一便于公司内部的管理，招纳优秀人才。

弊端为：一因渠道的单一，很难拿到经营产品某一区域的总代理权。

通过以上对两种模式利弊的分析，我们不难得出结论：经销商在选择自己的经营方向时，要充分发挥自己的优势，经营产品面不易过宽，而在于精。

二、企业发展：以利取胜还是以量取胜？

快速消费品的经销商都有一个深刻的体会：“畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销”。

这让经销商分成两大门派：一类是毛利率低于10%的产品我不做。

另一类是我经销的产品，只赚5个点。

毛利率低于10%，再扣出储运，人工，损耗，利税等，就是一个搬运工。

经销商应该做好以下几点：一将所经营的产品分为三大类。

二这三类产品在经销商经营产品中控制在30—30—40%的比例范围内。

三、管理架构：家族型管理如何转变？

这种家族型的管理模式在企业起步，发展阶段起了重要的作用。

亲情化的管理体现出的合力，让第一代经销商完成了原始积累。

但随着企业的发展和规模的扩大，家族型的企业的弊端暴露无遗。

第一企业内部的管理制度兴同虚设，家族内部的矛盾，直接影响到企业的发展。

一是与老板有亲属关系的特殊阶层，二是非亲非故的普通员工。

经销商要想让自己的企业做大做强，就必须改变现行的家族管理模式。

笔者以为应做好以下几点：一让一些元老级的员工退休。

这不管这些元老与自己是什么关系，可逐步向这些人拿着工资在家养老。

如果公司多股东的经销商，建议把分布在亲戚手中的股份购买回来。

公司只能有一个核心，多头领导会引起混乱。

在公司关键岗位上如业务部分，要舍得花钱聘请素质能力强的人才。

五建立起完善的管理制度运作流程，并保障制度的严肃性。

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